Insights
¿Cómo se mide un proceso antes de automatizarlo?
Se mide el recorrido completo de un caso real: cuánto tarda de punta a punta, cuántas veces cambia de manos, cuántas se vuelve a teclear el mismo dato y con qué frecuencia hay que rehacer algo. Con veinte o treinta casos recientes basta para tener una línea base útil. Sin ella no hay forma honesta de decir después que el proceso mejoró.
Publicado el
¿Por qué medir antes y no después?
Porque después ya no se puede. Cuando la automatización está en marcha, el proceso anterior ha dejado de existir y no hay contra qué comparar. Lo que queda es la impresión de que ahora se va más rápido, que es exactamente el tipo de afirmación que nadie puede defender en una reunión.
Hay un motivo menos obvio y más importante: medir cambia lo que se decide automatizar. Es habitual descubrir que el paso que todo el mundo señalaba como el cuello de botella consume mucho menos tiempo del que parecía, y que el coste real está repartido en tres microtareas que nadie mencionó porque cada una dura dos minutos.
¿Qué se mide exactamente?
Cuatro cosas, y ninguna requiere instrumentar la empresa. Tiempo de recorrido: desde que entra el trabajo hasta que se cierra, incluyendo las esperas. Número de traspasos: cuántas veces cambia de responsable, porque cada cambio es un punto donde algo se queda parado. Reintroducciones del mismo dato: cuántas veces se teclea lo mismo en sitios distintos. Y tasa de retrabajo: cuántos casos hay que rehacer y por qué.
De las cuatro, la que más sorprende suele ser la segunda. El tiempo de ejecución casi siempre es pequeño comparado con el tiempo de espera entre manos.
¿Cómo se mide sin poner un cronómetro a nadie?
Reconstruyendo casos hacia atrás. Se cogen veinte o treinta expedientes recientes y se sigue su rastro por donde haya quedado: fechas del programa de gestión, correos, mensajes, la fecha del parte y la de la factura. No hace falta observar a nadie trabajando ni pedir que apunten sus horas.
La reconstrucción tiene un límite y conviene decirlo: mide lo que dejó rastro. Las esperas que ocurrieron en una conversación de pasillo no aparecen. Por eso el número se acompaña siempre de su fuente y de sus limitaciones, en lugar de presentarse como una medición exacta.
Veinte casos no es una muestra estadística y no se presenta como tal. Es suficiente para ver dónde está el peso, que es para lo que sirve.
¿Qué se hace con los números que salen?
Priorizar. Cada oportunidad se valora con los mismos criterios en todos los proyectos: cuánto tiempo libera, a cuánta gente afecta, qué riesgo tiene, cuánto cuesta construirla y cuánto cuesta mantenerla. Los supuestos quedan escritos.
Lo que no hacemos es publicar una fórmula con decimales. Una puntuación con apariencia científica calculada sobre datos estimados transmite una precisión que no existe, y acaba usándose para justificar decisiones en lugar de para tomarlas.
¿Y si los números dicen que no hay nada que automatizar?
Es un resultado válido y ahorra dinero. A veces la medición revela que el proceso tarda porque espera a un tercero —un proveedor, un cliente, una administración— y ninguna automatización acorta esa espera.
Otras veces revela que el volumen no da: automatizar algo que ocurre cuatro veces al mes cuesta más de mantener de lo que libera. Saberlo antes de construirlo es exactamente el objetivo de medir.